Блог

Данное руководство – серия считающихся классическими постов блога человека с ником pmarca, а в жизни – Марка Андреессена, создателя браузера Mozaic, из которого вырос Netscape, а затем и Mozilla.
Ссылки специально даются на старые версии сайтов, современные статьям, сохранённые в интернет-архиве.

почему не нужно затевать стартап
В этой серии постов я поделюсь с вами моими знаниями и опытом по созданию высокотехнологичных стартапов.

Мой опыт в данной области собран при работе в трёх компаниях, в которых я был со-основателем: Netscape, продана America Online в 1998 за $4.2 миллиарда; Opsware (бывш. Loudcloud), софтовая компания с капитализацией порядка $1 миллиарда; Ning, интернет-компания, предоставляющая платформу для социальных сетей.

В общем и целом, мне повезло с момента прибытия в Кремниевую долину в 1994 году поучаствовать в работе порядка 40-50 стартапов, при этом участие было достаточно глубоким, чтобы я знал, о чём говорю. Я был членом совета директоров, бизнес-ангелом, советником, другом многих основателей, и венчурным инвестором.

Так что я буду говорить не только о тех вещах, которые относятся к моим компаниям – скорее всего это будут истории из жизни различных стартапов, в судьбе которых я принимал непосредственное участие.

Мой опыт основан на работе в Кремниевой долине, на её культуре, людях, венчурных капиталистах, и т.д. Что-то пригодится в других частях света, что-то не пригодится. Caveat emptor (http://en.wikipedia.org/wiki/Caveat_emptor)

После такого пояснения, давайте начнём сначала: почему не стоит затевать стартап.

Стартапы, даже после краха 2000 года, всегда были овеяны мистикой – все читали, как это клёво, как весело, инвестиции в будущее, бесплатные обеды, настольный футбол и прочие плюшки.

Конечно, в стартапах есть много всего классного. По моему опыту:

Возможность контролировать свою судьбу. Ты сам выиграл или сам проиграл. Никто не говорит тебе, что делать. Для людей с определённым складом характера этого уже достаточно.

Возможность сделать что-то новое – тот самый «чистый лист». У вас есть возможность, а на самом деле даже – обязанность, вообразить продукт, которого ещё нет, и создать его, безо всяких ограничений, обычно присущих крупным компаниям.

Возможность изменить мир – дать людям новый способ общения, способ делиться информацией, работать вместе, или что-то ещё, что вы придумали – чтобы сделать мир лучше. Думаете, что людям с небольшим доходам будет проще давать в долг? Запускайте Prosper. Думаете, что на телевидении должно быть неограниченное количество каналов? Запускайте Joost. Думаете, что компьютеры должны работать на Unix и пользоваться открытыми стандартами? Запускайте Sun.

Возможность создать идеальную культуру и работать в команде мечты, которую вы можете собрать сами. Хотите, чтобы ваша культура была основана на людях, которые каждый день развлекаются, и которым нравится работать вместе? Или команде жёстких конкурентов, которые соревнуются и в работе и в играх? Или команде, создающей новые технологии? Выбирать вам, и строить подходящую культуру тоже вам.

Ну и деньги. Правильно созданный стартап может быть очень прибыльным. Дело не только в жадности – когда всё хорошо работает, ваша команда и подчинённые будут обеспечены, они смогут поддерживать свои семьи, отправить детей в колледж, реализовать свои мечты – и это действительно круто. Если очень повезёт, вы сможете заняться благотворительностью и поддержкой других проектов.

Однако, есть гораздо больше причин не затевать стартап.

Во-первых, поймите, что стартап потребует от вас таких эмоциональных потрясений и напряжений, которых вы ещё не испытывали.

Вы постоянно будете переходить от эйфорического сознания того, что мир принадлежит вам, до депрессивной уверенности в том, что всё пропало, и обратно. И так по кругу. И это только с теми, кто эмоционально крепок и стабилен.

Так много неизвестности и риска во всём, что вы делаете. Успеет ли продукт выйти вовремя? Достаточно ли это быстро? Не слишком ли много багов? Будет ли он прост в использовании? Будет ли его кто-нибудь использовать? Не опередят ли вас конкуренты? Будут ли обзоры в прессе? Будут ли инвесторы? Присоединится ли к вам этот многообещающий инженер? Не уйдёт ли от вас в Google главный дизайнер интерфейсов? И так далее, и тому подобное.

Иногда всё будет идти хорошо, иногда – очень плохо. А стресс, который будет давить вас, будет увеличивать эти эмоциональные всплески и падения до невиданных величин.

Веселуха?

Во-вторых, в стартапе ничего не происходит само собой. С этим сразу сталкиваются основатели и работники стартапа.

В работающей компании, неважно, насколько бедной и деморализованной, всё идёт своим чередом. Люди приходят на работу, код пишется, интерфейсы дизайнятся, серверы поддерживаются, рынки анализируются, цены изучаются, продажи идут, мусорные корзины выносят, и т.п.

В стартапе нет установленных процедур, ритма, инфраструктуры.

В стартапе легко может случиться, что код не будет написан, интерфейс не разработан…
Люди могут не прийти на работу, и корзины могут остаться полными.

Вы, как основатель, обязаны создать и настроить все эти системы и процедуры, и заставить всех грести. Пока даже не в нужном направлении, просто грести сильнее, чтобы отплыть.

Пока вы этого не сделали, ничего не произойдёт. Если, конечно, вы не будете всё делать самостоятельно. Развлекайтесь, вынося корзины для мусора.

В-третьих, вам часто отказывают. Реально часто. Если вы не занимались продажами, вы скорее всего не подготовлены к отказам. Это не очень весело.

Посмотрите «Смерть продавца» и «Гленгарри Глен Росс». Вот примерно так всё и есть.

Вам будут отказывать потенциальные работники, потенциальные инвесторы, потенциальные клиенты, потенциальные партнёры, журналисты, аналитики… Раз за разом, раз за разом. А когда вам не откажут, в половине случаев через пару дней вам перезвонят и всё равно откажут. Начинайте тренироваться улыбаться не по-настоящему.

В-четвёртых, найм сотрудников – это ужасная головная боль.

Вы удивитесь, сколько людей хотят «просто посмотреть».

Многие люди хотят работать в стартапе, но когда приходит время покидать их насиженное место где-нибудь в HP или Apple, они передумывают. Среднему инженеру или менеджеру легко соблазниться на место наёмного работника в команде стартапа – можно участвовать в этом захватывающем предприятии, при этом не участвуя в реально тяжёлой работе.

Как основателю стартапа, вам будет крайне тяжело искать основную команду. Когда Джим Кларк решил основать компанию в 1994 году, я был одним из десятка людей из разных компаний Кремниевой долины, с которыми он говорил по поводу вступления в стартап, который позже превратился в Netscape. И только я решился сказать ему «да» (в основном потому, что мне было 22 года и не было причин этого не делать). Остальные передумали и не сделали этого. А это был Джим Кларк, легенда индустрии, который был выходцем из самой успешной компании Долины 1994 года — Silicon Graphics Inc.

Насколько легко будет вам, как вы думаете?

Потом, даже после того, как вы просеете кучу людей и наймёте кого-то, успешным это окажется в от силы 50% случаев, и то, если вы будете крупным специалистом по найму. Я имею в виду, что больше половины людей не приживутся в стартапе – они будут слишком ленивы, медленны, тяжелы на подъём, или просто психованные. И тогда вам придётся либо жить с ними, либо уволить. Что вам больше нравится?

В-пятых, и да поможет вам Бог, в какой-то момент вам придётся нанимать руководителей. Вы думали, подчинённых нанимать тяжело и рискованно – подождите, пока вам не придётся нанимать директора по разработке, директора по маркетингу, по продажам, по HR и т.д.

В-шестых, рабочее время.

В Долине было много разговоров по поводу того, как соотносить рабочее и свободное время, о том, как нужно делать стартап и одновременно иметь возможность жить нормальной жизнью. Лично я симпатизирую такой точке зрения. И очень стараюсь в моих компаниях (по крайней мере, в двух последних), делать всё возможное, чтобы работа не раздавила людей. Но это очень сложно. Суть в том, что стартапы – очень затратная вещь, и требуют от людей очень многого даже в самых благоприятных обстоятельствах.

Только потому, что вы хотите дать людям хороший баланс работы и личного времени, это сделать очень нелегко, когда у вас кончаются средства, продукт ещё не вышел, вы поругались с со-основателем, а ваш конкурент из Менло Парк, компания со средним возрастом в 19 лет, наступает вам на пятки. И так оно будет идти практически всё время. Даже если вы сможете дать этот баланс вашим подчинённым, себе вы его не устроите. Если вам интересно – да, долгие рабочие часы увеличивают стресс.

В-седьмых, культуре в стартапе очень легко пойти не в ту сторону. Из-за комбинации первой и второй причин. Эмоциональная раскачка действует не только на вас, но и на всю компанию. Для устаканивания рабочей культуры требуется время. Чтобы все люди из команды поняли, чем они занимаются, в чём ценность каждого, как они встречают вызовы и невзгоды. В лучшем случае у вас будет постоянная активность, создаваемая людьми, которые собираются, поддерживают друг друга, и вместе пытаются приблизить мечту. В худшем случае, вы получите пессимизм, горечь, срыв мечтаний, цинизм, плохую мораль и депрессию. И вам, как основателю, будет не так просто влиять на всё это, как вам кажется. Угадайте, по какому из двух направлений обычно всё идёт.

В-восьмых, есть очень много непредвиденных обстоятельств, которые могут встретить вас на вашем пути и дать вам по башке – и с ними вы ничего не сможете поделать.

Обвалы рынков. Террористические атаки. Капризы природы.

Стартап с лучшим финансированием, с более опытной командой, которые работали больше, чем вы, и незаметно — вдруг выпускающий продукт, который мгновенно захватывает ваш рынок и лишает вас возможностей – а вы даже и не подозревали об этом.

В лучшем случае, любой непредвиденный фактор может перекрыть вам финансирование, заставить клиентов задерживать оплату или отказываться от оплаты – а в худшем, закрыть вашу компанию.

Русская мафия (sic!) может начать отмывать деньги при помощи вашего сервиса, в результате чего компании, обрабатывающие платежи по банковским картам, могут закрыть ваши счета.

И самое интересное. Я ещё даже не заикался по поводу того, что нужно придумать, что у вас будет за продукт, сделать его, вывести на рынок, и выделиться из толпы.

Все риски в основной деятельности вашей компании вам ещё предстоит встретить, и об этом – в следующей статье.
Якорь когда венчурный инвестор говорит «нет»

Поговорим о том, что делать между тем моментом, когда инвестор отказал в финансировании вашего стартапа, и моментом, когда вы его переубедили или нашли другой путь.

Предположим, что вы уже сделали всё основное: разработали план и презентацию, решили что вам подходит венчурное финансирование, договорились о встречах с квалифицированными инвесторами и презентовали им проект. И вы получили отрицательный ответ.

Один отказ ничего не значит – у инвестора могло быть плохое настроение, или плохой опыт с другой командой из вашей области деятельности, или с другой командой с похожим названием, или с командой, у которой лидер был похож на вас, или у его Mercedes SLR McLaren с утра рванул двигатель – всё, что угодно. Идите на встречу с другими инвесторами.

Если вы получили три отказа подряд – это может быть совпадением. Идите на встречу с другими инвесторами. Если же вы получили пять, шесть, восемь отказов подряд – это уже не совпадение. Что-то не в порядке с вашим планом. И даже если он в порядке – ну, финансирования вы всё равно не получаете. Продолжать встречаться с новыми инвесторами – это пустая трата времени. Меняйте свой план – и как раз об этом эта статья.

Во-первых, нужно застолбить место, чтобы было куда вернуться. Есть такое старое, но правдивое клише, что инвесторы редко говорят «нет». Обычно они говорят «возможно», или «не сейчас», или «мои партнёры не уверены», или «это интересно, я подумаю». Они говорят так, потому что при текущем раскладе не хотят инвестировать в вашу компанию, но хотят оставить возможность сделать это в будущем, если факты изменятся. И это то, что вам нужно – возможность вернуться к ним с новым набором фактов, чтобы переубедить их.

Так что обязательно принимайте отказ вежливо. Попросите их сделать отзыв (скорее всего, они этого не сделают, или не скажут всей правды – никто не любит говорит, что чужой ребёнок уродлив. Поверьте мне, я это делал). Поблагодарите их за уделённое время, и спросите, сможете ли вы им перезвонить в случае каких-либо изменений. Поверьте мне – им больше хочется сказать «да», чем «нет», им нужно инвестировать.

Во-вторых, оцените текущую ситуацию. В 1999 году получить отказ – это вовсе не то же самое, что получить отказ в 2002. Если вы получили отказ в 1999-м, я уверен, что вы – отличный человек, и у вас большой потенциал, и мама ваша любит вас очень сильно, но с планом явно что-то было серьёзно не так. Если вы получили отказ в 2002 – вы, возможно, были следующим Google, но большинство инвесторов в это время пряталось под столами и не заметили этого.

По-моему, сейчас (2009 год) наша ситуация более рациональна, чем те два экстремальных года. Много хороших планов получают финансирование, и несколько плохих тоже – но не все плохие. Я бы сказал, что время сейчас нормальное. Но если опять случатся очень хорошие или очень плохие времена, то материал этой статьи будет не слишком полезен.

В-третьих, меняйте план. Это самое сложное – менять план и цель компании, чтобы получить финансирование. Чтобы описать всё многообразие факторов, которые нужно учесть, позвольте предложить вам луковичную теорию риска.

С точки зрения инвестора риск, связанный с инвестицией, выглядит как луковица. Как слои луковицы, риск многослоен и уменьшается постепенно, по шагам. Ваша задача, как предпринимателя, который ищет финансирование, состоит в постепенном снятии слоёв риска, пока инвестор не скажет «да» — в тот момент, когда риск уменьшен настолько, что инвестиции выглядят не устрашающим действием, а просто рискованным. Какие же слои есть у риска? Зависит от стартапов, но в среднем встречаются следующие.

Риск с основателями. Хорошая ли команда у стартапа? Обычная команда может включать прекрасного инженера-технолога плюс одного управленца – это как минимум. Настолько ли хорош инженер? Настолько ли хорош управленец, чтобы этим управлять? Есть ли вообще в команде управленец? Или там наоборот, одни бизнесмены, а инженеров вообще нет?

Рыночный риск. Есть ли рынок для продукта (будем использовать слово «продукт» наравне со словом «сервис»)? Нужен ли он кому? Будут ли за него платить? Сколько? Откуда нам это известно?

Конкурентный риск. Нет ли кучки стартапов, которые уже делают то же самое? Достаточно ли эта идея отличается от существующих стартапов, а также от уже действующих конкурентов?

Временной риск. Не рановато ли? Не поздновато ли?

Финансовый риск. Мы сделаем вливание, а сколько ещё дополнительных вливаний понадобится, прежде чем компания выйдет на самоокупаемость, и сколько всего понадобится денег? Насколько мы уверены в расчётах?

Рекламный риск. Пробьётся ли стартап через шум? Сколько будет стоить реклама? Сработает ли экономика прибыли с клиента (полученные деньги с клиента минус стоимость приобретения клиента)?

Риск распространения. Понадобятся ли какие-то партнёры для распространения продукта? Получим ли мы их? Как? (К примеру, для мобильных стартапов обычная проблема – заключение договоров с мобильными операторами).

Технологический риск. Можно ли создать продукт? Есть ли сложности в реализации? Ракетостроение, искусственный интеллект, обработка естественного языка? Нужно ли совершать какие-то прорывы? Насколько мы уверены, что они будут сделаны, или что данная команда справится с этим?

Продуктовый риск. Если в теории продукт создать можно, создаст ли его эта команда?

Риск с наймом. Какие вакансии нужно заполнить, получится ли это?

Риск с местоположением. Где расположен стартап? Найдём ли мы людей там? Займёт ли поездка туда на моём Mercedes SLR McLaren более 20 минут?

Когда складываешь все эти слои вместе и смотришь на целую луковицу, понимаешь, что это чудо, что вообще какие-то стартапы получают финансирование. Что нужно сделать, так это внимательно изучить каждый из этих рисков, и всех остальных, специфичных для вашей категории, и встать на место инвестора. Понять, что стартап может сделать для минимизации или устранения этих рисков. И потом сделать это.

Это не особенно интересно, потому что придётся сильно менять свой план, но посмотрите на положительную сторону: это прекрасная практика, которая пригодится, когда вы решите создавать открытое акционерное общество, и вам придётся описывать все эти риски и всё плохое, что с вами может случиться, вплоть до глобального потепления.
Якорь Несколько идей по уменьшению рисков.

Риск с основателями. Тут сложно. Если вы в команде – технарь, придётся рассматривать возможность того, что инвестор не считает вашего управленца подходящим для этой роли. Или наоборот, вы управленец, а инвестор посчитает технаря недостаточно крутым. Возможно, придётся заменить или добавить одного-двух основателей проекта. Я пишу об этом в первую очередь, потому что это серьёзный вопрос, а шансы, что вам честно скажут об этой проблеме, невелики.

Рыночный риск. Нужно хорошенько оценить рынок. Часто достаточно детального маркетингового исследования, но иногда вам придётся пойти и найти себе парочку клиентов, чтобы продемонстрировать наличие реального рынка. Желательно, парочку клиентов, которые заплатят. Или хотя бы тех, кто авторитетно подтвердит существование рынка инвестору.

Риск с конкурентами. На самом ли деле ваши отличия столь существенны? Продумайте всё ещё раз. Множество стартапов не сильно отличается от конкурентов, даже получив финансирование. Если у вас нет отличной идеи по поводу того, как вы сильно отличаетесь от других известных и неизвестных конкурентов, лучше не затевать предприятие. Кроме того, ещё две ошибки по поводу конкурентов, которые обычно допускают стартапы.

Никогда не говорите, что у вас нет конкурентов. Это признак наивности. Хорошие рынки притягивают конкурентов, и если у вас нет конкурентов – ваш рынок недостаточно хорош. Если вы уверены, что их нет – возьмите несколько компаний из соседних сегментов, и расскажите, чем вы от них отличаетесь.

И никогда не говорите, что вы собираетесь достичь большого успеха и занять хотя бы 2% рынка (пусть и очень большого). Это тоже признак наивности. Если ваша цель – 2%, тогда большие компании займут оставшиеся 98% и просто раздавят вас. У вас должны быть идеи, как вы займётё гораздо больше двух процентов рынка (я упомянул 2%, потому что это клише. Если вы инвестор – наверняка уже встречались с таким).

Временной риск – тут можно только сделать что-то осязаемое, и показать, что вы и не рано, и не поздно появились. Лучший вариант – заполучить нескольких клиентов.

Финансовый риск – как следует посчитайте и подумайте, не получится ли уменьшить необходимое количество финансов. К примеру, на вечеринке по случаю открытия подавайте только Cristal, и откажитесь от коньяка Remy Martin “Black Pearl” Louis XIII.

Рекламный риск. Убедитесь, что ваши отличия чётко различимы. Без этого вы просто не сможете перекричать других. Потом смоделируйте экономику получения клиентов, и убедитесь, что можете показать, как доход с клиента превысит расходы на продажи и маркетинг. Это обычная проблема для стартапов, выходящих на небольшой рынок. Если оказывается, что маркетинг будет слишком дорог, рассмотрите альтернативы – партизанский маркетинг (guerilla marketing), или какой-либо вирусный маркетинг.

Риск распространения. Это сложный пункт. Если ваш план включает необходимость дистрибуции и заключения договоров с ключевыми партнёрами – я бы посоветовал отложить его и заняться чем-то другим. Иначе вам надо будет сначала договориться с распространителями, перед тем, как получать финансирование – а это практически нереально.

Технологический риск. Тут можно только сделать продукт, или хотя бы бета-версию, а потом уже собирать деньги. То же самое для продуктового риска.

Риск с наймом. Нужно узнать, насчёт каких позиций беспокоится инвестор, и добавить их в команду. Она станет более разбавленной, но тут уж вряд ли можно что-то сделать.

Риск с местоположением. Это вам меньше всего понравится. Если вы не в крупном центре, и у вас проблемы с финансированием, вам наверно придётся переехать. Именно поэтому большинство фильмов снимают в LA, а большинство финансируемых технологических проектов живут в Кремниевой долине и всего лишь в нескольких других местах. Там, где сосредоточены деньги. Начать можно, где угодно, но финансирование получить можно не везде.

Вы могли заметить, что то, что вам нужно сделать – это, в основном, показать больше прогресса перед тем, как получать финансирование. Возникает естественный вопрос – как это делать до того, как вы получите средства. Можно поискать бизнес-ангелов (малые рисковые инвестиции в обмен на небольшой процент доходов предприятия), поработать на деньги с первых клиентов или с консультаций, работать по вечерам, днём впахивая где-то ещё, или уйти с работы и пожить на кредиты. Многие предприниматели поступали так и преуспевали. Конечно, многие проваливались. А никто не говорил, что будет легко.

Самое ценное, что можно сделать – создать реальный продукт. Если сомневаетесь, идите этим путём. Второе по ценности – найти клиентов. В случае интернет-сервиса – показать постоянный рост числа просмотров страницы с презентацией.

Вся идея венчурного инвестирования состоит в том, что инвестиции подвержены риску. Но при этом инвестор готов на определённый уровень риска, поэтому лучшее, что вы можете сделать для увеличения шансов на получение инвестиций – уменьшить этот риск. Сорвать слои с луковицы. Как только вы это сделали, поменяйте презентацию и представьте новые факты. И снова идите представлять свой продукт. По необходимости повторяйте.

И, чтобы закончить на позитиве, запомните – «да» может превратиться в «нет» в любой момент, пока деньги не окажутся на вашем банковском счету. Поэтому не отворачивайтесь от других возможностей до самого конца.

«Но у меня нет знакомых инвесторов!»

В предыдущей статье мы обсудили, что нужно делать, когда вас отверг инвестор. Однако, это означает, что вы его нашли. Что, если у вас есть стартап, требующий инвестиций, но вы не знаете никаких инвесторов?

Я могу разделить ваши чувства – когда я в университете Иллинойса работал над Mosaic, слова «венчурные инвестиции» для меня значили не больше, чем «klaatu barada nikto». Я никогда не встречал инвестора, инвестор никогда не разговаривал со мной, и я не распознал бы инвестора, даже если б споткнулся о его чековую книжку, лежащую на тротуаре. Я не уверен, что без помощи Джима Кларка смог бы найти финансирование для запуска такой компании, как Netscape, даже если б мне пришла в голову мысль основать компанию.

Для начала нужно уяснить, что инвесторы работают в основном через связи – они могут услышать о многообещающем стартапе или предпринимателе от того, с кем работали раньше, например от другого предпринимателя, руководителя или инженера одного из тех стартапов, которые они финансировали, или бизнес-ангела, с которым прежде работали.

Причина этого чисто математическая – один инвестор может профинансировать несколько компаний в год, и на каждый профинансированный стартап приходится 15-20 других команд, и ещё сотни команд хотят встречи с инвестором. Ему приходится полагаться на связи, которые будут фильтровать сотни проектов, уменьшая их количество до 15-20. Поэтому, простое закидывание презентациями инвестиционных фирм будет иметь такой же эффект, как закидывание киностудий сценариями. Никакого. Поэтому фокус в том, чтобы попасть в те самые 15-20 команд, с которыми инвестор встречается по рекомендации, и не остаться в числе тех сотен, с которыми он встречаться не будет. Но перед тем, как этим заниматься, нужно убедиться, что у вас всё подготовлено. План, презентация, вспомогательные материалы – в общем, принести цельную идею человеку, который инвестирует в бизнес и знает, что делает.

Рекомендую прочесть материалы о том, что вам нужно для составления эффективного бизнес-плана и презентации, потом представить себе, что вас уже один раз отфутболили, после чего прочитать предыдущую статью и подробно разобрать всё, что у вас есть, и исправить имеющиеся ошибки, перед тем, как идти к живому инвестору на приём.

Одна из причин, по которой инвесторы работают по рекомендации, как раз в том, что большинство стартапов приходят на презентацию неподготовленными. Поэтому ваше преимущество должно заключаться в том, чтобы произвести хорошее первое впечатление подготовленностью вашего проекта. А для этого нужно всё очень хорошо продумать и проделать много работы, чтобы в результате получить шедевральную презентацию.

Исходя из этого, лучшее, что вы можете показать – работающий продукт. Если продукт невозможен без финансирования – бета-версию, или прототип. Веб-сайт, который работает, но не рекламируется, или прототип софта с частичной функциональностью, или демо-версию, или что-то ещё. Ещё лучше, если вы приходите с «прицепом» из клиентов, или каким-то доказательством интереса со стороны интернет-пользователей – в зависимости от того, что подходит для вашего стартапа.

С работающим продуктом, который может послужить основой финансируемого стартапа, у вас гораздо больше шансов получить средства. Как я писал в предыдущей статье: если сомневаетесь, доработайте продукт. Если же у вас нет продукта и клиентов, то сделайте настолько насыщенную презентацию, насколько это возможно: скетчи, прототипы, анализ рынка, исследование клиентов (интервью с реальными людьми) и т.п.

Длинный детальный бизнес-план не нужен. Либо инвестор заинтересуется стартапом с хорошей презентацией в Powerpoint страниц на 20, либо не заинтересуется вообще. Вывод: если инвестору требуется длинный детальный бизнес-план, скорее всего это неправильный инвестор.

Готовьтесь, готовьтесь и ещё раз готовьтесь. Изучите рынок инвесторов, найдите тех, кто работает в вашей категории. Совершенно бесполезно предлагать инвестору из сферы здравоохранения интернет-стартап, и наоборот. Инвесторы-одиночки обычно занимаются конкретными стартапами, и ключ в том, чтобы найти именно их.

Как нарабатывать контакты? По-моему, лучший способ – поработать в стартапе, получившем инвестиции, показать себя с хорошей стороны, получить повышение, и всё это время заводить знакомства. Если вас не берут в стартап – поработайте на большую, уважаемую компанию, типа Google или Apple, накопите опыт, затем идите в работающий стартап, покажите себя с хорошей стороны, получите повышение, и всё это время заводите знакомства. Если вас не нанимают в большую уважаемую компанию, получите высшее образование в каком-нибудь приличном университете, где большие уважаемые компании постоянно ищут себе сотрудников — ну и дальше вы поняли.

Звучит как шутка, но я абсолютно серьёзен – по такому пути прошли многие предприниматели, которых я знаю. Но есть и другие пути.

Если всё ещё в школе, постарайтесь попасть в большой институт/университет с хорошими связями типа Stanford или MIT. Выпускники Стэнфорда известны такими компаниями, как Sun, Cisco, Yahoo и Google, поэтому рекрутёры Кремниевой долины постоянно рыскают по Стэнфорду в поисках новых Джерри Янгов или Ларри Пейджей. По университету Иллинойса, в котором обучался я, постоянно рыскают только коровы.

Можно попробовать поучаствовать в программе Y Combinator. Эта программа, созданная Полом Грэхемом, финансирует стартапы на заре их развития (программа работает в Кремниевой долине и Бостоне), и потом представляет самые лучшие из них инвесторам. Отличная идея и отличная возможность.

Читайте блоги инвесторов – все, и очень внимательно. Инвестор, ведущий блог, оказывает отличную услугу стартапам, давая им много ценной информации, и предоставляя себя для контактов через емейлы, комментарии и даже подкасты с презентациями. Каждый инвестор любит общаться по-своему, но вы читайте как можно больше блогов, и устанавливайте контакты с как можно большим их количеством. Список таких блоггеров ищите у меня на сайте, и на их сайтах тоже. По меньшей мере, вы сможете получить хорошее представление, чем именно и какими компаниями интересуется инвестор. А в лучшем случае, инвестор может поощрять читателей присылать ему сообщения.

Фред Уилсон из “Union Square Ventures” даже призвал предпринимателей записывать подкасты и передавать их ему с тем, чтобы он мог прослушивать их через свой iPod. Не знаю, занимается ли он этим сейчас, но стоит почитать его блог и выяснить.

Некоторые инвесторы с удовольствием используют современные средства общения, типа Facebook и Twitter. И часто выходит, что когда инвестор пробует новый способ коммуникации, он более открыт для общения. Поэтому, как только появляется какая-то новая штука для общения, сразу ищите там инвесторов и общайтесь с ними. В рамках приличия, конечно.

Кроме того, неплохой идеей является вести свой блог – о своём проекте, об интересных вещах, которые происходят у них, о своих мировоззрениях на эту тему. Это помогает вам наработать навык общения, а когда инвестор узнает про вас, он сможет прочитать ваш блог и получить представление о вас и вашем проекте. Это ещё один способ оставить хорошее первое впечатление.

Программистам я рекомендую поучаствовать в проекте с открытым исходным кодом. Это великолепная возможность не только поучаствовать в создании нужного софта, но и построить свою репутацию, которая не связана с вашей текущей работой. Очень круто иметь возможность написать инвестору «Я создатель программы с открытым исходным кодом Х, которой пользуются 50000 человек, и я хочу рассказать вам о своём стартапе».

Занимаясь этим достаточно долго, вы получите возможность пообщаться с несколькими инвесторами, и это может привести к разговорам о финансировании или знакомствам с другими инвесторами. Лично я надеюсь, что следующий Google появится после емейла с презентацией, которую предприниматель отправил инвестору, почитав его блог. Тогда все инвесторы на планете сразу начнут вести блоги.

Если всё это не подходит, то в порядке уменьшения предпочтения возможны следующие варианты:

— бизнес-ангелы;
— самофинансирование на средства, полученные от первых клиентов или консультации;
— работа над стартапом в свободное от основной работы время;
— кредиты.

Бизнес-ангелы – те, кто инвестируют небольшие суммы в начале деятельности стартапа, часто перед тем, как появляются крупные инвесторы. Это может оказаться отличным способом начать, потому что хорошие ангелы знакомы с хорошими инвесторами, и они могут представить вас, потому что хорошие инвестиции полезны как вам, так и ангелам. Тут, конечно, возникает вопрос, как получить инвестиции от ангелов – но это совсем другая история.

Три другие варианта я бы вам не советовал. У них есть серьёзные проблемы. Но бывали успешные стартапы, которые воспользовались ими, поэтому не упомянуть их нельзя.

Также почитайте эту статью на сайте Sequoia Capital. Это одна из лучших венчурных фирм в мире, они финансировали, в числе прочих, Oracle, Apple, Yahoo, и Google.

В следующих статьях мы оставим вопрос финансирования и сконцентрируемся на том, как сделать стартап успешным.
Якорь
самое важное для стартапа

Статья о том, что наиболее важно для стартапа. Для начала – немного теории.

Если посмотреть на достаточно большую подборку стартапов, штук 30-40, чтобы можно было выделить общие тенденции – две вещи сразу бросаются в глаза. Во-первых, большой разброс по шкале успеха. Некоторые невероятно успешны, некоторые – середнячки, а некоторые полностью проваливаются. Во-вторых, можно увидеть очень большое разнообразие калибра и качества трёх ключевых элементов – команды, продукта и рынка. Команды варьируются от выдающихся до плохих, продукт – от инженерного шедевра до едва функционирующей модели, состояние рынка – от цветущего до коматозного.

Начинаешь задумываться, что больше влияет на успех – команда, продукт или рынок? Или, проще говоря, в чём рецепт успеха? Или, наоборот, что наиболее опасно – плохая команда, слабый продукт или дохлый рынок?
Якорь Начнём с определений

Калибр команды можно определить по тому, подходящий ли у неё лидер, руководители, инженеры и другие ключевые люди, по отношению к стоящей перед ними задаче. Мы смотрим на стартап и спрашиваем себя, в состоянии ли эта команда сработать оптимально и эффективно? Я напираю на эффективность вместо опытности, так как история стартапов просто набита случаями, когда успеха достигали люди, которые прежде «никогда этого не делали».

Качество продукта можно определить по тому, какое впечатление он производит на клиента или пользователя, который им воспользовался. Насколько он прост в использовании? Много ли у него функций? Насколько он быстро работает? Расширяем ли? Отшлифован ли? Как много (или мало) в нём таится ошибок?

Объём рынка – количество и скорость роста количества клиентов или пользователей.

Предположим, что ваш стартап прибыльный – стоимость завлечения клиента меньше, чем доход с него. Многие возражают против моей классификации: «Может ли быть продукт отличным, если он никому не нужен?» Другими словами, разве качество продукта не определяется его привлекательностью для клиентов?

Нет. Качество продукта и объём рынка – это две разные вещи. Вот классический пример: лучшая в своём роде программа, работающая под непопулярной ОС. Спросите у любого разработчика под BeOS, Amiga, OS/2 или NEXT, в чём разница между отличным продуктом и большим рынком.

Итак, если спросить предпринимателей или инвесторов, что важнее – продукт, команда или рынок, многие ответят: «команда». Очевидный ответ, в частности потому, что в начале деятельности о команде известно гораздо больше, чем о продукте, который ещё не сделан, или о рынке, который ещё не разведан.

Плюс, мы взращены слоганами типа «люди – наш главнейший ресурс» (по крайней мере, в Штатах) – поэтому ответ кажется правильным. И кому охота занимать позицию, гласящую, что люди не имеют значения?

С другой стороны, многие инженеры ответят «продукт». Весь бизнес вертится вокруг продукта – стартапы изготавливают продукт, клиенты платят за него и используют его. Apple и Google – лучшие в своей индустрии, потому что их продукты лучшие. Без продукта нет компании. Представьте отличную команду без продукта, или большой рынок без продукта. Что, разве не так? А теперь отстаньте, я должен дальше работать над продуктом.

Лично я придерживаюсь третьей позиции – я бы сказал, что рынок является наиболее важной составляющей успеха или провала стартапа. Почему? На большом рынке, где много потенциальных клиентов, рынок просто вытягивает продукт из стартапа. Рынку нужно наполнение, и рынок будет наполнен первым же подходящим продуктом. Продукт не обязан быть превосходным, он должен просто работать. Рынку всё равно, насколько хороша команда, главное, чтоб она производила подходящий продукт.

Короче говоря, клиенты стучатся к вам в дверь за продуктом. Основная цель – отвечать на звонки и на письме людей, которые хотят его купить. Если у вас прекрасный рынок, команду очень просто апгрейдить на лету. Так случилось с контекстной рекламой, интернет-аукционами и роутерами TCP/IP.

Наоборот, на фиговый рынок вы можете выбросить лучший продукт в мире, будучи при этом командой мечты – и это ничего не будет значить, поскольку вы потерпите неудачу. Вы поломаете свою кирку, годами докапываясь до несуществующих пользователей вашего чудесного продукта, и ваша прекрасная команда в конце концов будет деморализована и распадётся, и ваш стартап умрёт. Так случилось с видеоконференциями, микроплатежами и софтом, облегчающим рабочий процесс.

В честь Энди Рэклефа, бывшего сотрудника Benchmark Capital, который сформулировал этот закон, позвольте представить вам «Закон Рэклефа для успеха стартапов»:

Убийца стартапов №1 – отсутствие рынка.

Энди так формулирует его:
— отличная команда, столкнувшаяся с хреновым рынком, проигрывает;
— хреновая команда, столкнувшаяся с отличным рынком, проигрывает;
— отличная команда, столкнувшаяся с отличным рынком, выдаёт что-то особенное.

Можно облажаться и на отличном рынке, бывало и такое, не так уж редко – но если предположить, что команда достаточно компетентна, и продукт приемлем, отличный рынок обычно приводит к победе, тогда как плохой рынок – к поражению. Рынок значит больше всего. Никакая звёздная команда или фантастический продукт не возместят хреновость рынка.
Ну и что?

Первый вопрос: поскольку больше всего контроля сначала у вас над командой, и каждый хочет создать отличную команду, к чему вас может эта отличная команда привести? Можно надеяться, что к хорошему, а в идеале – к отличному продукту. Однако я могу назвать вам кучу примеров отличных команд, полностью испортивших продукт. Отличный продукт очень, очень сложно сделать.

Также можно надеяться, что отличная команда приведёт вас на отличный рынок – но я и здесь могу назвать кучу примеров отличных команд, которые прекрасно боролись с плохими рынками – и проиграли. Несуществующему рынку наплевать, насколько вы умны.

По моему опыту, самый частый случай встречи отличной команды с плохим продуктом и/или плохим рынком – это второй или третий раз для предпринимателя, у которого в первый раз случился успех. Люди начинают задирать нос и оступаются. Сейчас у меня перед глазами есть пример очень успешного предпринимателя, который потратил уже порядка $80 миллионов на свой последний стартап, и у него нет ничего, кроме хорошей прессы и пары тестовых клиентов – потому что для его стартапа рынка не существует.

И наоборот, могу перечислить много слабых команд, стартапы которых удались благодаря взрывным рынкам.

Наконец, цитируя Тима Шепарда: «Отличная команда – та, что всегда побеждает среднюю команду на том же рынке с тем же продуктом».

Второй вопрос: могут ли отличные продукты создавать огромные новые рынки? Конечно. Но это в лучшем случае. Свежий пример – VMWare. Их продукт получился настолько преобразующим, что послужил причиной возникновения движения к виртуализации, что породило огромный рынок. Но и в этом случае, не важно, как хороша твоя команда — пока она достаточно хороша для разработки продукта, который нужен рынку, и способна вывести его на рынок.

Заметьте, что я не призываю вас наплевать на команду, и не говорю, что команда VMWare была слаба – она была и остаётся очень сильной. Я утверждаю – родите такой же преобразующий продукт, как VMWare, и у вас будет огромный успех. Иначе не нужно рассчитывать на то, что продукт породит рынок.

Третий вопрос: и что мне, как основателю, со всем этим делать?

Следствие Рэклифа для успеха стартапа: единственное, что имеет значение – хороший выход продукта на рынок. Это когда рынок большой, и продукт его удовлетворяет.

Всегда чувствуется, когда выход не получается. Клиенты не получают пользы от продукта, сарафанное радио не работает, количество пользователей не растёт, обзоры в прессе – сплошная вода, цикл продаж слишком долгий, и очень много сделок не заключаются.

И всегда чувствуется, когда выход удался. Клиенты раскупают продукт, как пирожки, или использование сервиса растёт так быстро, как только вы успеваете добавлять сервера. Деньги от клиентов копятся на счету. Вы нанимаете продавцов и службу поддержки так быстро, как только можете. Репортёры обрывают телефоны, чтобы поговорить о вашем прорыве. Вы получаете диплом «предпринимателя года» в Гарварде. Инвесторы дежурят у вас на пороге.

Много стартапов проваливаются ещё до того, как случается выход продукта на рынок. А на самом деле потому, что их продукт не смог выйти на рынок. Вообще, жизнь любого стартапа делится на две части: до выхода продукта на рынок, и после. Находясь в первой части, будьте одержимыми вопросом успешного выхода продукта на рынок. Делайте всё для того, чтобы продукт попал в рынок. Меняйте персонал, переписывайте продукт, перемещайтесь на другой рынок, отказывайте клиентам, когда не хотите, или соглашайтесь с клиентами, когда этого не хотите, идите к инвесторам за четвёртой порцией вливаний – всё, что угодно. Занимаясь этим, можно игнорировать почти всё остальное.

Я не предлагаю вообще игнорировать всё остальное – только то, что можно игнорировать. Наблюдая за успешным стартапом, попавшим в рынок, можно увидеть, как они облажались в других местах – каналах продаж, стратегии развития, рекламной кампании, отношений с прессой, интимных отношениях основателя и инвестора… И стартап всё равно взлетел.

Наоборот, есть удивительное количество хорошо ведомых стартапов, у которых всё на мази – политика HR, отличная модель продаж, продуманный маркетинг, полностью продуманные интервью при приёме, отличная еда для сотрудников, 30” мониторы для программистов, инвестор из первой сотни – и всё это радостно летит с обрыва, так как не попадает в рынок.

Что забавно, если вы спросите основателей успешного стартапа, в чём секрет – они будут говорить о разных вещах, которые к этому не имеют отношения. Люди вообще слабо разбираются в причинах и следствиях. Но почти в любом случае это будет – хорошее попадание в рынок. Ну потому, что а что ещё это могло быть?

Конечно, статья поднимает больше вопросов, чем ответов. Как именно надо приспосабливать продукт к рынку, если сразу не получилось? Как оценить размер и качество рынков, особенно ещё не сформированных? Что именно способствует попаданию продукта в рынок? Какую роль играет своевременность? Когда менять стратегию и бежать на новый рынок, или переделывать продукт? Когда менять часть, или всю команду? Почему нельзя рассчитывать, что отличная команда сделает прекрасный продукт и найдёт себе подходящий рынок? Всё это мы обсудим в следующих статьях.

«Моби Дик» — теория больших компаний

— Фонтан на горизонте! — раздается с мачты.
— Где? — спрашивает капитан.
— Три румба под ветер, сэр.
— Лево руля! Так держать!
— Есть так держать, сэр!
— Эй, дозорный! А сейчас ты его видишь?
— Да, да, сэр! Их там целое стадо кашалотов! И фонтаны пускают, и из воды скачут.
— Как что увидишь — подавай голос!
— Есть, сэр. Вон фонтан! Еще — еще — еще один!
— Далеко ли?
— Мили две с половиной.
— Гром и молнии! Так близко! Свистать всех наверх!"

Дж. Росс Браун.
«Зарисовки во время китобойного плаванья», 1846

Во время работы над стартапом вам придётся столкнуться с большими компаниями. Ищете вы партнёрство, возможность дистрибуции, инвестиции, хотите ли организовать рекламный альянс. Время от времени вам требуется получить одобрение большой компании. Или компания приходит к вам с предложением купить ваш стартап. Самое важное, что следует помнить, идя на переговоры в такую компанию: вы – капитан Ахав, а большая компания – Моби Дик.

«И двух дней не провели мы в плавании, как вдруг однажды на рассвете
увидели великое множество китов и прочих морских чудовищ. Из них один
обладал поистине исполинскими размерами. Он приблизился к нам, держа свою
пасть разинутой, подымая волны по бокам и вспенивая море перед собою».

Тук. Перевод «Правдивой Истории» Лукиана

Когда капитан Ахав отправился на поиски огромного белого кита Моби Дика, он не представлял, где его искать, позволит ли кит найти себя, решит ли кит сразу напасть на судно, или сначала захочет поиграть в кошки-мышки, или может быть он как раз занят своей гигантской китовой подружкой. Всё, что произошло, зависело только от Моби Дика.

И капитан Ахав не смог бы объяснить ни себе, ни кому бы то ни было другому, почему Моби Дик поступил так, а не иначе. Вы – капитан Ахав, а большая компания – Моби Дик.

Погляди на капитана Ахава, юноша, и ты увидишь, что у него только одна нога.
— Что вы хотите сказать, сэр? Разве второй ноги он лишился из-за кита?
— Из-за кита?! Подойди-ка поближе, юноша; эту ногу пожрал, изжевал, сгрыз ужаснейший из кашалотов, когда-либо разносивших в щепки вельбот! О! О!

Моби Дик

Почему? Потому, что поведение большой компании необъяснимо при взгляде снаружи. Я всегда смеюсь, когда кто-нибудь говорит: «Майкрософт сделает так», или «Гугл сделает вот так», или «Yahoo поступит таким образом». Могу поспорить, что внутри самих компаний Microsoft, Google или Yahoo никто не знает, как именно в определённой ситуации по определённому поводу поведут себя Microsoft, Google или Yahoo.

Может, гендиректор знает, если вопрос достаточно крупный. Но вы, скорее всего, не будете общаться с гендиректором, поэтому это не имеет значения. Внутренности каждой большой компании – это очень, очень сложная система, состоящая из тысяч людей, из которых сотни, а иногда и тысячи – исполнительные директора, которые уверены в своей возможности принимать решения. По любому вопросу в компании будет проводится голосование из 8, 10, а то и 20 людей – а иногда и поболее.

Когда я работал в IBM в начале 90-х, у них был формализован процесс принятия решений под названием «согласование». По любому вопросу, касающемуся каким бы то ни было образом (пусть даже самым малым) исполнительных директоров, созывалось собрание (по списку из порядка 50 человек), и любой из них мог наложить вето на рассматриваемое решение. Это, конечно, редкий случай, но даже не в таких сложных случаях понять процесс принятия решений невероятно сложно даже изнутри компании – не говоря уже о взгляде снаружи.

"*** а дыхание кита часто имеет чрезвычайно сильный запах, от которого может наступить помутнение мозгов".

Уллоа. «Южная Америка»

В большой компании вы можете рассчитывать на целый сонм сталкивающихся сил, влияющих на динамику принятия решений по любому вопросу. Процесс прихода к согласию, компромиссы, «услуга за услугу», политика, соперничество, аргументы, наставники, месть за предыдущие ошибки, территориальные войны, инженерные мнения, менеджеры по продукту, маркетологи, продажники, корпоративные маркетологи, финансисты, HR, юристы, каналы сбыта, развитие бизнеса, стратегическая команда, филиалы в других странах, инвесторы, аналитики с Уолл Стрит, аналитики по индустрии, хорошие отзывы в прессе, плохие отзывы в прессе, неизвестные статьи, которые пишут прямо сейчас, клиенты, планы на будущее, не выполненные планы по продажам, препятствия у планов на будущее, партнёры, продажи за последний квартал, маржа в этом квартале, стоимость акций, случившееся на прошлой неделе стратегическое собрание, не случившееся на прошлой неделе стратегическое собрание, бонусные программы, новые сотрудники, увольняющиеся сотрудники, увольняемые сотрудники, продвижения по службе, задвигания по службе, кто с кем спит, к кому на вечеринку вчера ходил гендиректор, чувак, который готовит презентации, случайно написал название вашего стартапа так мелко, что его не было видно с задних рядов…

Нельзя даже просто перечислить все факторы, которые повлияют на решение большой компании, а уж тем более понять их — и ещё более глупо пытаться на них повлиять.

«На тех китов, что покрупнее, они редко отваживаются нападать. Иные киты внушают им такой ужас, что они боятся даже произнести в море их имена и возят с собой в вельботах навоз, известь, можжевельник и тому подобные предметы, чтобы отпугивать их».

Уго фон Троиль. «Письма о плавании Бэнкса и Солэндера в Исландию в 1772 г.»

Вернёмся к Моби Дику. Он может преследовать вас три месяца, затем выпрыгнуть из воды и произвести шум и гам, затем исчезнуть на шесть месяцев, затем вернуться и выкинуть на мель ваш корабль, или наоборот – подставить свою задницу под гарпун. И вы никогда не узнаете, почему.

Большая компания может изучать вас три месяца, затем предложить вам инвестирование, или партнёрство, или покупку, затем исчезнуть на шесть месяцев, затем появиться с конкурирующим продуктом, который вас задавит, или наоборот – купить вас и обогатить. И вы никогда не узнаете, почему.

Плюс в работе с большой компанией – есть вероятность получить тонну китового мяса. Извините, запутался в метафорах. Хорошая сделка с правильной компанией может сильно повлиять на успех стартапа.

«И какой бы еще предмет ни очутился в хаосе пасти этого чудовища, будь
то зверь, корабль или камень, мгновенно исчезает он в его огромной зловонной
глотке и гибнет в черной бездне его брюха».

Холландов перевод «Моралий» Плутарха

Минус в работе с большой компанией: она может вас опрокинуть, или раздавить, но скорее всего – заключить неудобную сделку, которая будет сдерживать ваше развитие, или заставит тратить кучу времени на встречах и отвлечься от основной цели.
Якорь Так что же делать?

Во-первых, не делать стартапы, успех которых зависит от успешных сделок с большими компаниями. Слишком велик риск не заключить эти сделки, независимо от ваших усилий. А даже если сделка будет заключена, она сработает не так, как вы ожидали.

«Табань! — вскричал старший помощник капитана, когда, обернувшись,
увидел над самым носом шлюпки широко разинутую пасть кашалота, угрожавшего
им неминуемой гибелью. — Табань, кому жизнь дорога!»

«Уортон — Смерть Китам»

Во-вторых, не думайте, что сделка заключена, пока не высохнут чернила, а деньги не поступят на ваш банковский счёт. Всегда есть вероятность, что вроде бы заключённая сделка вдруг исчезает в клубах дыма.

На рассвете дозорные снова заняли посты на верхушках мачт.
— Видите его? — крикнул Ахав, как только довольно света разлилось по волнам.
— Ничего нет, сэр!

Моби Дик

В-третьих, будьте очень терпеливы. Большие компании всё время играют в игру «быстрей – подожди». За последние пару лет я общался с одной большой технологической компанией с восточного побережья, которая играла со мной в «быстрей – подожди» по меньшей мере четыре раза. Включая тот раз, когда мне срочно пришлось перелететь через всю страну, только ради обеда со вторым исполнительным директором. И в результате сделка не состоялась. Если вы хотите заключить сделку с большой компанией, это займёт гораздо больше времени, чем вы ожидаете.

«Ради Бога, мистер Чейс! что случилось?»
Я ответил: «Судно столкнулось с китом, и корпус пробит».

«Описание гибели китобойца „Эссекс“ из Нантакета, на которого напал в Тихом океане большой кашалот, составлено Оуэном Чейсом из Нантакета. Старшим помощником капитана на упомянутом судне».
Нью-Йорк. 1821

В-четвёртых, опасайтесь плохих сделок. У меня на примете есть один многообещающий интернет-стартап из Сан Франциско, с отличными технологиями и большими перспективами, который на заре деятельности заключил две больших сделки с большими компаниями, в результате чего ему полностью подрезали крылья и у него нет возможности достигать своей цели.

В-пятых, никогда не ожидайте от большой компании каких-то «очевидных» действий. Что очевидно вам, или другому постороннему – вероятно, неочевидно изнутри компании, после того, как все факторы сыграют свою роль.

В-шестых, имейте в виду, что большим компаниям в первую очередь интересно, что делают сейчас другие большие компании – а уж потом всякие там стартапы. Чёрт возьми, им часто даже действия других больших компаний интересны больше, чем действия собственных клиентов. Моби Дику было гораздо интереснее, чем заняты другие гигантские белые киты, нежели какие-то людишки в лодчонке.

«И допустим даже, вам удалось загарпунить кита; представьте себе, как
бы вы управились с резвым диким трехлетком с помощью одной только веревки,
привязанной к репице его хвоста».

«Кости и тряпки». Глава о китобойном деле

В-седьмых, если ключевой частью вашей стратегии являются сделки с большими компаниями – наймите опытного профессионала. Только у лучших и опытнейших китобоев был шанс взять Моби Дика. Поэтому у корпоративных продавцов и менеджеров по развитию безнеса такие большие зарплаты. Они того стоят.

— О Ахав! — вскричал Старбек, — еще и сейчас, на третий день, не поздно остановиться. Взгляни! Моби Дик не ищет встречи с тобой. Это ты, ты в безумии преследуешь его!

Моби Дик

В-восьмых, не впадайте в одержимость. Не превращайтесь в капитана Ахава. Конечно, можно общаться с большими компаниями на разные темы, но всегда будьте готовы оставить диалог и вернуться к своему основному делу. У редкого стартапа сделка с большой компанией ведёт к успеху, или отсутствие сделок – к поражению. (Хотя, взгляните на историю Microsoft иDigital Research в районе 1981. Вот вам и большой кит).

И напоследок:

А кит нырнул под осевший корпус судна и проплыл вдоль содрогнувшегося киля; затем, развернувшись под водой, снова вылетел на поверхность, но уже с другой стороны, в отдалении, и, очутившись в нескольких ярдах от лодки Ахава, на какое-то время в неподвижности замер на волнах.

***

Прямо навстречу тебе плыву я, о все сокрушающий, но не все одолевающий кит; до последнего бьюсь я с тобой; из самой глубины преисподней наношу тебе удар; во имя ненависти изрыгаю я на тебя мое последнее дыхание. Пусть все гробы и все катафалки потонут в одном омуте! уже если ни один из них не достанется мне, пусть тогда я буду разорван на куски, все еще преследуя тебя, хоть и прикованный к тебе, о проклятый кит! Вот так бросаю я оружие!

Просвистел в воздухе гарпун; подбитый кит рванулся; линь побежал в желобе с воспламеняющей скоростью — и зацепился. Ахав наклонился, чтобы освободить его; он его освободил; но скользящая петля успела обвить его вокруг шеи; и беззвучно, как удавливают тетивой свою жертву турки в серале, его унесло из вельбота, прежде чем команда успела хватиться своего капитана. А мгновение спустя толстый огон на свободном конце линя вылетел из опустевшей кадки, сбил с ног одного гребца и, хлестнув по воде, исчез в бездонной пучине.

Моби Дик

слишком мало инвестиций – это сколько? А слишком много?

В этой статье я отвечу на вопросы:

Слишком мало инвестиций – это сколько?
Слишком много инвестиций – это сколько?
Как подсчитать нужную сумму и что с этим можно сделать?

Первый вопрос – сколько инвестиций нужно стартапу. Ответ надо искать в моей теории двух жизненных стадий стартапа – до выхода на рынок и после. До выхода стартапу нужно поднять инвестиций как минимум для выхода на рынок. После выхода, в идеале нужно столько инвестиций, чтобы можно было использовать все открывшиеся возможности, а затем выйти на самоокупаемость, всё ещё используя эти возможности.

Дальше я покажу, что «как минимум» означает такое количество денег, которое превышает то, что вы планируете потратить – чтобы можно было справиться с неприятными сюрпризами. Другими словами – страховка. Это особенно верно для не вышедших на рынок стартапов, потому что им очень сложно просчитать, когда этот выход случится. Всё это звучит очевидно, но по моему опыту, удивительно много стартапов пытаются привлечь инвестиции, слабо представляя количество денег, которое им понадобится, а также на какие конкретно цели они пойдут.
Якорь Что, если вам не удаётся получить сразу столько денег?

Очевидно, многие стартапы обнаруживают, что им не дают столько денег – но всё равно у вас должен быть хороший план по расходу средств, чтобы вы ориентировались в ситуации.

Если вы ещё не вышли на рынок, и у вас не получается поднять инвестиций для выхода, значит вам нужно на полученные средства продвинуться как можно дальше, и в следующем раунде поиска продемонстрировать прогресс по продвижению к рынку.

Если вы уже вышли на рынок, и у вас не получается найти денег на все возможности, открывшиеся перед вами – скорее всего в процессе развития вы увидите, что новые инвестиции станет находить проще, чем раньше.
Что, если вы не хотите получать сразу много денег?

Можно ведь заявить, что если вы будете получать деньги меньшими порциями (до или после выхода на рынок), тогда вам будет проще в будущем поднимать инвестиции, они будут стоить дешевле и вам придётся отдавать меньший процент компании. Именно поэтому некоторые предприниматели решают не гнаться за большими инвестициями. Но я не рекомендую этого делать.

Каковы могут быть последствия того, что вы не получите достаточно денег? Вы ставите под угрозу существование всей компании.

1) Вы, скорее всего, не предвидите всех препятствий для бизнеса. Продукт не выйдет вовремя, возникнут внезапные проблемы с качеством, один из главных клиентов обанкротится, появится новый серьёзный конкурент, на вас подадут в суд из-за использования патентованных технологий, вы потеряете ключевого инженера…

2) Возможности получить финансирование в будущем может и не быть. Иногда инвесторы горят энтузиазмом и финансируют новые начинания, а иногда нет. Когда «окно» возможности закрывается, очень сложно переубедить их, особенно при нестабильной ситуации на рынке. Тот, кто стартапил в 2001-2003 годах, прекрасно понимают, о чём я говорю.

3) Может произойти что-то совершенно неожиданное и неприятное. Терроризм, болезни, война на Ближнем Востоке, Северная Корея запускает ракету с ядерной боеголовкой, гигантские метеориты… Подобные происшествия не только закроют окно, они продержат его в таком состоянии очень долго.

Прикол: множество бизнес-моделей из интернета 90-х, которые в то время выглядели глупо, прекрасно работают. И сейчас есть приличное количество стартапов родом из конца 90-х, работающих до сих пор. OpenTable (планируют выход на биржу), TellMe (продались Microsoft за $800 млн), Opsware (моя компания) – обанкротилась бы, если б мы не ковали деньги, пока горячо; а так получила $100 миллионов прибыли за год, и её текущая рыночная ценность примерно миллиард. Так что разница между стартапами из 90-х, дожившими до сегодняшнего дня и теми, кто не дожил, в том, что первые подняли тонны денег, пока могли это делать.

Так сколько нужно денег?

В общем, чем больше, тем лучше. Только без передачи контроля над компанией и без безумств. Слишком агрессивные предприниматели, пытающиеся не получать слишком много инвестиций в надежде легко получить их в будущем, ставят на кон судьбу всей компании, в добавление ко всем обычным рискам стартапов.

Предположим, вы подняли много денег и отлично идёте. Вы будете довольны, даже если вы зарабатываете не так много денег, как могли бы, если б сыграли в эту «рулетку». А представьте, что вы не подняли достаточно денег и вам это аукнулось. Вы теряете компанию и очень сильно грустите по этому поводу. Стоит ли оно того?

Есть ещё одна проблемка, когда вы получаете большие инвестиции, но это проблема для всех важна по-разному. Погашение долгов. Если вашу компанию захотят купить, то чем больше вы денег получили от инвесторов, тем дороже придётся продавать компанию, чтобы разница в ценах была существенной. То есть, слишком большие инвестиции могут затруднить будущую продажу компании. Если вы уверены, что вас купят, при этом за не очень большую сумму, тогда не стоит получать слишком большие инвестиции, просто в финансовом смысле. Но у этой стратегии множество других рисков.

Принимая всё это во внимание, в обычных ситуациях получение больших инвестиций имеет больше смысла, потому что тогда вы подстрахованы от неожиданностей – и это более важно, чем волнение по поводу размытия контроля или выплат долгов.

Бывает ли слишком много денег?

Есть недостатки и в слишком больших инвестициях. Я уже упомянул два – размытие контроля и слишком высокая цена при потенциальной продаже. Но очень большой минус в больших деньгах – культурное разложение.

Не нужно далеко ходить, чтобы найти стартап, который получил очень большие инвестиции, и в результате погряз в самоуспокоении, лени и высокомерии. Большие инвестиции приятны, ты чувствуешь, что чего-то достиг, что ты успешен, в сравнении с другими людьми. И, конечно же, это неправда. Получение инвестиций – это не цель, это событие, которое поднимает ставки для всей той тяжёлой работы, которую тебе и так нужно делать – построить бизнес.
Некоторые признаки культурного разложения.

Слишком большой штат – замедляет работу и притупляет реакции и изменения. Вы готовите почву для будущих увольнений даже в случае успеха стартапа, потому что вам скорее всего не удастся распределить наёмных сотрудников между теми функциями, которые будут появляться при росте бизнеса.

Ленивое управление. Менеджерам легко спуститься до состояния, когда их работа будет заключаться только в найме, а все остальные аспекты управления будут страдать от этого, что приводит к плачевным последствиям в плане морали и эффективности.

Раздутие команды инженеров – ещё один побочный эффект слишком активного набора штата. А затем наступает эффект «Мифического человеко-месяца», и всё замедляется, лучшие люди отчаиваются и уходят, и у вас начинаются проблемы.

Недостаточная концентрация на продукте и клиентах. Очень легко потерять страсть к продукту, когда у вас есть много денег, и вам в ближайшее время ничто не угрожает.

Слишком ранняя активность продавцов, которые продают ещё не завершённый продукт, не достигший состояния, пригодного для выхода на рынок. Это отпугивает первых клиентов и усложняет возврат к ним, когда продукт допилен.

Срыв сроков. А куда спешить, деньги-то есть! Прекрасная возможность для возникновения мелкого неуклюжего, но быстрого стартапа, который догонит вас и пнёт по заду.
Что делать, если вы получили очень большие инвестиции?

Как говорил мой бывший босс Джим Барксдэйл, главное – чтобы главное оставалось главным. Не теряйте концентрацию на продукте и клиентах, действуйте так же, как если бы не получили такие большие вливания. Легко сказать, трудно сделать, но оно того стоит.

Бегите так быстро, как сможете, откладывайте излишки в банк и храните на чёрный день, или на ядерную зиму. Объясняйте всем в компании, пока им не станет плохо, и опять объясняйте – вливание инвестиций не является достижением, вы ничего ещё не сделали кроме того, что подняли ставки и повысили напряжение.

Наглядно демонстрируйте это при помощи экономии на материальных вещах – офисе, мебели, и т.п. На чём можно оттянуться, по моему мнению – это большие мониторы и эргономичные кресла. Остальное всё должно быть из Икеи.

Самый лёгкий способ потери контроля за расходами – раздутие штата. Второй по лёгкости – большие зарплаты. Первый хуже, потому что много людей расходует деньги быстрее, чем несколько больших зарплат.

В целом, ведите себя так, будто вы получили гораздо меньше денег – говорите, действуйте, и тратьте именно так. В особенности, обращайте внимания на дедлайны. Очень легко после получения денег считать, что все дела стали не очень срочными. Они срочные. Конкуренты таятся за каждым кустом и деревом, образно говоря. Продолжайте двигаться с максимальной скоростью, если хотите выжить.

Некоторые стартапы получили очень большие инвестиции, растратили их как пьяные матросы, и всё равно достигли успеха. Есть шанс, что у вас так не получится. Не надо ставить на кон свою компанию. Гораздо больше стартапов получило деньги, потратило все и прогорело. Помните такие стартапы, как Geocast? General Magic? Microunity? HAL? Trilogy Systems? Вот именно.

почему первоначальный бизнес-план не так уж важен

Первоначальный бизнес-план стартапа значит очень мало, потому что крайне сложно определить, какая комбинация из продукта и рынка будет успешной.

По определению, вы будете заниматься чем-то новым, в мире, характерном своей неопределённостью. Вы просто не сможете предугадать, сработает ли ваш продукт и бизнес. И скорее всего, вам придётся приспосабливаться к реальности на лету.

Как говорят военные, «никакой план битвы не выдерживает столкновения с противником». В вашем случае – с реальным миром. Поэтому для стартапа важнее поактивнее искать большой рынок и выстраивать попадание продукта в рынок, вместо того, чтобы пытаться загодя всё планировать. История успешных стартапов говорит об этом явно.

Я бы просто указал на Microsoft, которая начиналась как компания из области программных утилит, пока IBM чуть ли не силком заставила Билла Гейтса уйти в область операционок. Или Oracle, которая занималась консультированием ЦРУ, пока Ларри Эллисон не решил сделать реляционную базу данных. Или Intel, которая фокусировалась на чипах памяти, пока наступление Японии в середине 80-х не подтолкнуло Энди Гроува к смене деятельности на производство процессоров.

Но недавно я читал чудесную книгу Рэндала Стросса про Томаса Эдисона, «Волшебник Менло Парка». Первым коммерческим прорывом Эдисона был фонограф – предшественник проигрывателей, вертушек, Walkman, CD-плееров и iPod. Эдисон продолжил свою деятельность и стал одним из величайших изобретателей (прим. перев. – и патентных троллей) всех времён.

В начале истории Эдисон, неизвестный изобретатель, работающий над своим стартапом, хочет сконструировать более удобное устройство для операторов телеграфов. Особенно интересует его возможность отправлять голосовые сообщения по телеграфным проводам.

Из книги:
Якорь На следующий день после того, как Эдисону пришла идея о записи голосовых сообщений, полученных по телеграфу, у него возникла идея реализации. Тем вечером, 18 июля 1877, после обеда в лаборатории, Эдисон повернулся к своему ассистенту Чарльзу Бачелору, и заметил: «Бач, если мы поставим сюда иголку, мы сможем что-нибудь записать, а потом протянуть под иголкой и получить запись».

После это предложение показалось таким очевидным, они даже не стали восхищаться им, а сразу перешли к опытам. Через час конструкция стояла на столе. Эдисон сел, пригнулся к звукоприёмнику и сказал фразу, которой в лаборатории тестировали телефонные диафрагмы: «У нашей Мэри был баран».

Бачелор вставил полоску, на которой была записана фраза, снова, и она выдала «у… шей… ри… ыл… ран». «Это не было очень чётко,» — вспоминал Бачелор, — «но суть явно прослушивалась». Мужчины издали победный вопль, обменялись рукопожатиями и продолжили работу. К следующему завтраку им удалось получить чистое воспроизведение с бумаги, намазанной воском (первый аудионоситель), после первой записи этим же днём.

Открытие было упомянуто в журнале удивительно вскользь.

Это был важный момент в истории изобретений, но в последующие годы Эдисон никогда не рассказывал историю так, как она на самом деле произошла тем летом, а постоянно сдвигал события с июля 1877 на декабрь. Можно догадаться, почему: в июле они с ассистентом не придали должного значения своему открытию. В то время они напряжённо работали над созданием работающих телефонов для демонстрации их в Western Union. Не было времени остановиться и подумать о случайном изобретении первой работающей модели фонографа.

Изобретение отмечали в записных книжках под рубрикой «говорящий телеграф», так как предполагали его использование на телеграфных станциях для записи сообщений. Один из сотрудников составил список возможных названий для машины, куда входили: тел-автограф, тел-автофон, хронофон – время-говоритель – говорящие часы, дидаскофон – говорящий учитель – переносной учитель, глоттофон – языковое устройство, климатофон – объявлятель погоды, клангофон – воспроизводитель пения птиц, хулагмофон – лаятель (who, who, who, who, who let the dogs out? – прим.пер.)

В октябре 1877 Эдисон пишет отцу, что он «в данный момент нуждается в деньгах», но если его «говорящий телеграф» ждёт успех, ему дадут аванс от роялти. Коммерческий потенциал этого неназванного устройства ему виден не был.

Описание фонографа в журнале Scientific American в ноябре вызвало неистовство в Европе и Америке. В The New York Sun были поражены метафизическими последствиями изобретения, которое могло проигрывать «эхо умерших голосов». В The New York Times предсказали (что странно совпало по сути с их обзорной статьёй про интернет в середине 1990-х), что отличный бизнес можно сделать на «бутылированных проповедях», и богатые знатоки будут хвастаться собранными подвалами с ораторскими наборами.

Таков был авторитет Scientific American, что вся эта истерия случилась не из-за работающей модели фонографа, выставленной на всеобщее обозрение, а всего лишь из-за описания, которое сделал помощник Эдисона.

В конце ноября Эдисон и его команда догадались о коммерческом потенциале фонографа в качестве устройства для развлечения. Был составлен список возможных областей использования: говорящие игрушки, игрушечные поезда, музыкальные шкатулки, говорящие часы. Был даже намёк на будущие музыкальные коллекции – фонограф, в качестве машины для всей семьи, снабжённый тысячей музыкальных записей, мог бы предоставить «безграничное развлечение».

Но реальная модель всё ещё не была построена. 4 декабря 1877 в дневнике Бачелора читаем: «наш сотрудник Джон Круизи сегодня построил фонограф». Ничем не примечательная запись; выше её стоит «работаем над говорящим телеграфом»…

7 декабря Эдисон вошёл в нью-йоркский офис Scientific American, поставил на стол небольшую машинку и в присутствии дюжины собравшихся вокруг людей повернул ручку завода. «Как дела?» — спросила машина, слегка похрипывая. «Как вам фонограф?». Фонограф сообщил слушателям, что сам он себя чувствовал прекрасно, и пожелал всем спокойной ночи.

Работая в области телеграфного оборудования, Эдисон был отлично подготовлен к внезапному вдохновению на изобретение фонографа. Но тот мир, ориентированный на огромных индустриальных клиентов, не имел ничего общего с рынком сбыта.

История продолжается дальше… Рекомендую прочитать всю книгу, там очень интересно. А я вот о чём: если даже Томас Эдисон не понял сначала, что у него получилось, когда он изобрёл фонограф… Ведь он пытался улучшить оборудование операторов телеграфа… Каковы шансы у вас, или у другого предпринимателя, предусмотреть всё заранее?

нанимаем, управляем, повышаем и увольняем исполнительных директоров

Одна из самых важных вещей, которые должен сделать основатель стартапа – создание первосортной команды управляющих. По этой теме можно книгу написать, но в статье я дам основные советы по поводу найма, управления, повышения и увольнения ИД в стартапе, основанные на моих наблюдениях и опыте.

Определения: ИД – это лидер. Тот, кто выполняет функцию и несёт ответственность за систему внутри компании, которая вносит свой вклад в успех или неудачу. Разница между ИД и менеджером в том, что область деятельности ИД обширнее в плане организации, принятия решений и их исполнения. Менеджер может спросить, что ему делать. ИД должен знать это сам.

Как сказал Энди Гроув: результат работы ИД – это результат работы организации. Поэтому, главная задача ИД – увеличивать результаты работы организации. Хотя в стартапах успешный ИД должен выполнить ещё три задачи сразу:

— Выстроить свою систему. Когда ИД приходит в компанию извне, или по повышению, его задача не заботиться о том, что есть. Он должен выстроить систему, часто с нуля. Это сильно отличает его от ИД во многих больших компаниях, которые могут на протяжении всей жизни управлять компаниями, созданными другими людьми.

— Вносить большой вклад в работу. ИД в стартапе должен засучить рукава и работать. В начале стартапа всегда хватает критически важных дел, и ИД, который не может работать над ними, одновременно выстраивая свою систему, долго не продержится. Опять-таки, в отличие от многих больших компаний, где ИД служат в роли бюрократов или администраторов.

— Быть командным игроком. ИД несёт ответственность за отношения с коллегами по стартапу, на всех уровнях по всем вопросам. Большие компании могут выдержать соперничество и подковёрные войны. Стартапы не могут.

Быть ИД в стартапе нелегко. Вознаграждения значительные – возможность лично повлиять на успех стартапа; широкие возможности построить и управлять системой в соответствии с собственными представлениями. Существенная доля в бизнесе, ведущая к финансовой независимости – в случае успеха. Но ответственность также весьма серьёзна.
Якорь Найм

Во-первых, если вы не уверены в необходимости ИД, не нанимайте его. Стартапы, особенно получившие хорошие инвестиции, часто нанимают ИД слишком рано. До попадания продукта в рынок лучше, чтобы эту работу выполнял менеджер или директор.

Слишком ранний найм может привести к тому, что человек будет делать очень мало и стоить очень дорого. Это плохо для ИД, для остальной команды, для расходов и для компании.

Нанимайте ИД только когда понятно, зачем он нужен. Когда нужно выстраивать систему. Когда нужно ускорить найм. Когда нужно больше бизнес-процессов и структуры и строгости в следовании им.

Во-вторых, нанимайте с прицелом на следующие девять месяцев, а не на три года. Я видел множество стартапов, которые перебарщивали с наймом ИД. Им надо было выстроить команду разработки, которая должна возрасти с 4 до 30 людей за ближайшие 9 месяцев – а они нанимали ИД из большой компании, управлявшего командой из 400 человек. Это смерти подобно. Нанимайте людей на работу, которая предстоит вам в ближайшие 9 месяцев (примерно). В любом случае вы получите то, что сейчас необходимо, а нанятый ИД может развиться и успешно работать несколько лет. Если переборщить с этим, если вы думаете «этот человек нам пригодится, когда мы сильно вырастем» — вы наймёте человека, которому в лучшем случае будет скучно вести работу в вашем текущем масштабе, а в худшем случае он не будет знать, как это делать.

В-третьих, в первую очередь повышайте своих работников. Лучшие компании рождают своих собственных ИД. Тому есть несколько причин:

— У вас появляется возможность развить своих лучших людей до ИД, что хорошо для обоих сторон. Это лучший, и возможно единственный, способ держаться за хороших людей в команде долгое время.

— Вы уверены, что ваши ИД отлично понимают вашу корпоративную культуру, стратегию и этику.

— Ваши ИД – это «известное зло». Люди извне будут обладать недостатками, часто серьёзными, но вы об этом узнаете только после того, как наймёте их. С известными людьми вы минимизируете вероятность неприятных сюрпризов.

Конечно, это не всегда возможно. Что приводит нас к следующему.

В-четвёртых, мой список ключевых параметров при выборе кандидатов в ИД.

— ищите тех, кто голоден и мотивирован, кто хочет попробовать сделать «по-своему». Выходца из средних размеров компании, который хочет быть ИД в стартапе;
— обратная сторона медали: остерегайтесь тех, кто «уже это пробовал». Иногда вы наткнётесь на человека, который был вице-президентом в четырёх компаниях, ему это нравится и он хочет делать это в пятой. Чаще вам попадутся те, кто уже не голоден и не мотивирован. Это может стать очень большой проблемой;
— не отбрасывайте людей на основе их эго или самомнения, до тех пор, пока они нормально ведут себя. У великих ИД и эго большое. Вам нужен тот, кто хочет управлять, принимать решения, уверен в себе и своих возможностях. Я не имею в виду громких нахалов, я имею в виду уверенных и решительных. Если идеальный вклад для инвестора – в компанию, которая справится без него, то ваш идеальный ИД – тот, кто справится и без вас;
— остерегайтесь ИД из больших компаний. Их навыки не подходят для стартапов. Даже отличные ИД из больших компаний понятия не имеют, что нужно делать в стартапах;
— в особенности остерегайтесь ИД из очень успешных больших компаний. Обычно это соблазнительно – кому не хочется нанять кого-то, кто сможет использовать свою магию из истории IBM (80-х), Microsoft (90-х) или Google (наших дней) на вашем стартапе? Проблема в том, что люди из успешных компаний часто не могут работать в реальном мире, когда у них нет преимущества охвата 80% рынка. В 80-х годах можно было услышать совет: «не берите никого сразу из IBM – пусть они где-нибудь в другом месте потерпят неудачу, а потом уже нанимайте». Верьте мне;
— очевидная вещь, но смотрите на результаты работы этих людей и проверяйте их.

В-пятых, можете пользоваться услугами рекрутера — но не для оценки, а для поиска кандидатур. Некоторые рекрутеры могут хорошо оценивать людей, некоторые – нет. Но это не важно, вы сами должны оценить человека и принять решение. Я упомянул это, потому что никогда не встречал рекрутера, сомневающегося в своей способности оценить кандидатов. Это может стать ловушкой для основателя стартапа – довериться рекрутеру, вместо того, чтобы самому всё проверить. Этот риск вам не нужен. Если что-то пойдёт не так, именно вам придётся увольнять ИД.

В шестых, будьте готовы к выплате больших компенсаций, в том числе денежных (не долевых), но обращайте внимания на «звоночки» во время обсуждения. Вам нужен человек, заинтересованный в развитии компании. Значит, в первую очередь заинтересованный в получении доли в ней. Опасайтесь кандидатов, желающих получать вопиющие зарплаты, высокие бонусы, длинные отпуска, другие плюшки, и хуже того – гарантированное выходное пособие. Кандидат, цепляющийся за такие вещи, не готов к работе в стартапе.

В-седьмых, нанимая ИД на ваше бывшее место, не нанимайте кого-то очевидно слабого. Звучит глупо, но вы не поверите, как часто это происходит. CEO, бывший менеджером продукта со слабым ИД по продукту. CEO, бывший продажник, со слабым ИД по продажам. И т.п. Я называю это «проблема слабых ИД имени Майкла Эйснера», в честь CEO Disney, который был прекрасным ИД телесети. Когда Disney приобрёл ABC, канал оказался в аутсайдерах. И что он сказал? «Будь у меня два лишних дня в неделе, я бы поменял ситуацию с ABC». Ну так у него не было двух лишних дней!

CEO, или основатель стартапа, часто тяжело расстаётся с должностью, которую он занимал. В результате вы нанимаете кого-то слабого, чтобы в своих глазах оставаться крутым – сознательно или подсознательно. Убедитесь, что человек, которого вы нанимаете, справится с ролью гораздо лучше вас.

В-восьмых, осознайте, что найм ИД – это большой риск. Часто можно слышать от стартапа, где процесс разработки нарушен, «вот мы наймём вице-президента по разработке, и он нам всё поправит». Или стартап, который не дотягивает до целей по продажам, но «мы наймём ИД по продажам и прибыль пойдёт». Тут есть проблема: по моему опыту, если вы знаете, что делаете, шансы что наёмный ИД вам подойдёт, примерно 50 на 50. То есть, в 50% случаев ничего не получится и придётся его менять. А если вы не знаете, что делаете, вероятность провала близка к 100%.

Почему? Люди есть люди. У них свои заморочки, проблемы – и их не видно до тех пор, пока вы их не узнаете. Эти недостатки обычно смертельны для ИД. А иногда человек просто не подходит. Поэтому я убеждаю в необходимости повышения собственных сотрудников. По крайней мере, вы знаете их слабые стороны заранее.

Управление

Во-первых, управляйте вашими ИД. Нередко основатели стартапов нанимают ИД, и управляют ими неохотно. «Я только что нанял чудесного опытного ИД по разработке, у которого гораздо больше опыта, чем у меня – я просто позволю ему делать так, как он считает нужным».

Это плохая идея. Уважая опыт и навыки, вам всё равно нужно управлять каждым из ИД, как обычными сотрудниками. Еженедельные встречи с обзорами работы, письменно зафиксированные цели, планы развития карьеры, вся эта история. Пропустите это – и ваши отношения и его эффективность пойдут вразнос.

Это верно и для ситуаций, когда вам 22, а ему 40, 50 или 60! Не стесняйтесь, это только его испугает.

Во-вторых, дайте ИД полномочия для создания их систем. Это дополняет предыдущий пункт, но так же важно. Не занимайтесь микроменеджментом. Весь смысл в найме ИД в том, чтобы кто-то за вас думал, как построить и управлять системой. Управляйте своим ИД, понимайте, что он делает, чётко определяйте цели – но дайте ему делать свою работу.

Ключевое следствие: если вы хотите дать ИД карт-бланш, но не уверены, что он с этим справится – пришла пора его уволить. По моему опыту, не так редко CEO сомневается и не хочет отдавать бразды правления своему ИД. Это хороший сигнал того, что ИД не справляется, и должен уйти.

В-третьих, безжалостно разбивайте иерархию, чтобы собрать побольше данных. Я не имею в виду – давать подчинённым ИД указания без его ведома. Я имею в виду, задавать вопросы – всегда, на всех уровнях системы. Как дела? Что думаете по поводу новых работников? Как часто с менеджером встречаетесь? И т.д. Не позволяйте ИД нести вам большую часть информации о его системе. Это лучший способ сильно удивиться, когда происходит провал. Между прочим, хороший ИД не против того, чтобы CEO разговаривал с его подчинёнными. Более того, он любит это, потому что CEO просто может услышать больше хороших отзывов о работе ИД. Если ваш ИД не хочет, чтобы вы разговаривали с его подчинёнными, это плохой ИД.

Продвижение

Тут есть кое-какие противоречия, но я очень люблю повышать талантливых людей со всей возможной скоростью. Повышать работников до ИД, а ИД давать больше работы и ответственности. Конечно, можно переборщить, и повысить человека до того, как он готов. В худшем случае это загубит его карьеру (плавали, знаем). Также вы можете повысить кого-то, кто тем самым достигнет его уровня некомпетентности – принцип Питера (плавали, знаем).

Однако, жизнь коротка, стартапы развиваются быстро, и вам нужно много чего сделать. У вас в карьере не будет возможности поработать с большим количеством отличных, талантливых людей с большим потенциалом. Если вам попадается такой – повышайте его побыстрее. Ему лучше, компании лучше и вам лучше. Подразумевается, что вы тренируете и управляете человеком в процессе. Это упражнение мы оставим читателю.

Прекрасный показатель того, что человек готов к повышению – они отлично справляются с управлением текущей командой. Проекты работают, мораль на высоте, нанятые новички справляются, люди счастливы. Время повысить кое-кого и бросить им новые вызовы.

Я свято верю, что большинство людей, которые с чем-то отлично справляются, делают это впервые. Я б нанял кого-то, кому не терпится сделать что-то в первый раз, чем кого-то, кто уже занимался этим раньше и не очень торопится повторить. Вы редко ошибаетесь, давая шанс кому-то с хорошим потенциалом. Мы предполагаем, что вы можете отличить людей с высоким потенциалом от остальных. Это мы тоже оставим читателю в качестве упражнения.
Увольнение

Во-первых, осознайте парадокс с увольнением ИД. С одной стороны, для оценки ИД требуются данные. Нельзя оценивать ИД по его собственным результатам, как обычного сотрудника – его нужно оценивать по результатам работы созданной им системы. Для создания системы требуется время. Поэтому процесс оценки ИД занимает больше, чем оценка обычного сотрудника. С другой стороны, ИД может создать больше ущерба, чем обычный сотрудник. Если сотрудник не справляется – заменяем его. Если ИД не справляется – в худшем случае он может порушить то, за что отвечал, вплоть до провала всей компании. Поэтому гораздо важнее вовремя уволить плохого ИД, чем плохого сотрудника.

Решения парадокса не существует. Это постоянная проблема. Я однажды спросил об этом у Энди Гроува, одного из лучших CEO в мире. Он ответил, что когда увольняют ИД, это происходит всегда слишком поздно. Если вы хорошо разбираетесь, вы уволите его на три месяца позже, чем надо. Но это всегда будет слишком поздно. Если вы уволили ИД так, что было ещё не поздно – значит, вы не собрали достаточно данных, и вы рискуете показаться своевольным и своенравным.

Во-вторых, как только у вас появляется нехорошее предчувствие, начинайте собирать данные. Нарушайте иерархию. Поговорите со всеми. Разберитесь в происходящем. И если это не паранойя (а я встречал параноиков среди основателей и CEO, как ни странно) – вам нужно собирать данные, потому что вам придётся увольнять ИД. И если вы молодец – то месяца через три. А пока делайте всё возможное, чтобы подтянуть и улучшить ИД. Если сработает – отлично. Нет – готовьтесь.

На что стоит обратить внимание:

— нанимает ли ИД людей? Если вакансии есть, а людей нет – у вас проблема. Не лучше, чем если нанятые люди плохо справляются и тянут вниз среднее качество организации.

— тренирует ли и развивает ли ИД своих подчинённых? Обычно ИД нанимают на направление, которое уже начали развивать. И через несколько месяцев люди, работающие по этому направлению, должны улучшить свои рабочие показатели и уважать навыки ИД. Если этого не происходит – у вас проблема.

— что думают другие ИД? Лучшие ИД не совершенны, но их коллеги всегда уважают их. Если другие ИД относятся к новому скептически после нескольких месяцев работы – у вас проблемы.

— неудобно ли вам общаться с ИД? Пытаетесь ли вы избежать или отменять встречи один-на-один? Причиняет ли вам общение с ним головную боль? Часто ли вы не понимаете, что он хочет сказать, или почему он концентрируется на какой-то странной для вас теме? Если так, то у вас проблемы.

В-третьих, увольняйте решительно. Увольнять ИД хреново. Это подрывает организацию. Создаёт вам много работы – в частности, необходимость искать нового ИД. И вы рискуете выглядеть плохо, потому что это же вы его нанимали.

И это всегда происходит в неподходящий момент, когда вам меньше всего нужны такие проблемы. И всё равно, всё, что остаётся сделать – это сделать это, профессионально, доходчиво объяснив всем, что их ждёт, и продолжать движение.

По моему опыту, люди, увольняя ИД, совершают две самые частые ошибки – и обе ошибки из категории «недожал».

— Длинные периоды выжидания. Соблазнительно, но контрпродуктивно. Смущает, деморализует и выглядит странно. Вместо этого, резко расставайтесь, нанимайте нового человека и продолжайте движение.

— понижение по службе, как альтернатива увольнению (или, как ещё говорится, «Я знаю – давайте наймём ему начальника!»). Ненавижу. Отличные работники не воспринимают понижение хорошо. Бывают исключения – но если вы не уверены на 100%, лучше так не делать.

В-четвёртых, не надо винить себя. Вы никого не обезглавливаете. Любому ИД, нанятому в стартап, потом будет легче найти себе работу. В конце концов, всегда можно выставить вас сумасшедшим или некомпетентным. И чаще всего, увольняя ИД, вы оказываете ему услугу – вы даёте ему шанс найти себя в другой компании, где его будут больше ценить, уважать, и где он будет более успешен. Звучит сентиментально, но я действительно так думаю. А если не удастся, то у него серьёзные проблемы, и вы только что избавились от них.

И на этой оптимистичной ноте желаю вам удачи!

и Вся правда о венчурных инвесторах

Никак. Если никто из основателей стартапа не может быть CEO — немедленно продавайте компанию.

Вот таким неожиданным образом заканчивается серия статей про создание стартапа. И начинается другая, также содержащая необходимые для стартаперов сведения.
Вся правда о венчурных инвесторах, часть 1

Многие имеют своё мнение по поводу венчурных инвестиций. Плюсы и минусы венчурных инвесторов (ВИ), искать ли себе ВИ, у кого из них можно брать деньги, как добиться от ВИ инвестиций, являются ли ВИ опытными рисковыми профессионалами или психически неуравновешенными социопатами, ненавидящими предпринимателей…

Часто такие мнения основаны на единичном случае, произошедшем с конкретным человеком, или же неприятном опыте кого-то из знакомых – как обычно, люди больше склонны делиться негативом, нежели позитивом. Попробую поделиться своим,– надеюсь, достаточно широким,- мнением на этот счёт.

Сразу скажу, что мой опыт не более правилен, чем опыт любого другого предпринимателя – у всех опыт свой, и по этому вопросу вполне возможны расхождения. Лично я: был со-основателем двух стартапов, привлекших инвестиции от ВИ, которые позже вышли на биржу (Netscape, инвестиции от Kleiner Perkins; Opsware – инвестор Benchmark); со-основатель третьего стартапа, который не получил инвестиции (Ning); был бизнес-ангелом, или членом совета директоров, или другом дюжины предпринимателей, получивших инвестиции; был инвестором (младшим партнёром) в приличном количестве венчурных фондов. И всё это за период, начиная с провала начала 90-х и заканчивая бумом конца 90-х, затем при обвале начала нулевых, и до конца нулевых. И я, кажется, начал понимать, почему у меня почти не осталось волос.

Главное, что нужно уяснить про ВИ – они занимаются очень узкоспециализированным бизнесом. Они собирают большие суммы (часто больше $100 миллионов) сегодня, чтобы вложить их в несколько высокорисковых стартапов в течение нескольких, обычно от 3 до 4, лет. Законная продолжительность жизни фонда обычно составляет 10 лет, поэтому этот период является абсолютным максимумом. И обычно они планируют (и их инвесторы этого ждут), возврат денег через 4-6 лет после вложения. Это реалистичный период возврата инвестиций. Работая по этой схеме, они обычно придерживаются бейсбольной статистики: «из десяти ударов по мячу обычно штук 7 плохие, 2 хорошие и один, если повезёт – отличный. Эти 3 удара окупают 7 плохих». 7 плохих инвестиций из 10 получается не потому, что ВИ глупые. Это всё оттого, что большинство стартапов проваливается. Большинство стартапов всегда проваливалось и большинство стартапов всегда будет проваливаться.

Поэтому, по логике их стратегия должна быть (и есть) такой: 10-кратная прибыль на вложенные деньги через 4-6 лет. С тем, чтобы победители оплатили проигравших за ожидаемое время. Отсюда следует ответ на вопрос, надо ли стартапу искать инвестиции. Если у стартапа есть потенциал за 4-6 лет с момента начала финансирования быть проданным или выйти на биржу с доходом, в 10 раз превышающим инвестиции – то можно их искать.

Большинству оставшихся стартапов не нужно искать инвестиции. Это, к примеру: стартапы, в которых основатели хотят оставаться независимыми долгое время; стартапы, которые не смогут получить десятикратную прибыль за 4-6 лет; стартапы, работающие над проектами, которые не сделаешь за 4-6 лет. И, кстати, в мире очень много бизнесов, которые прибыльны и приятны, однако они не могут удовлетворить этим требованиям, у которых нет необходимого «финансового рычага». для прибылей. То есть, они не могут сделать что-то один раз (программу, дизайн чипа, веб-сайт) и продать это толпе людей (1000 бизнес-покупателей или 10 миллионов частных покупателей), чтобы получить классический график доходов под названием «хоккейная клюшка»
ВИ не должны, да и не будут, инвестировать в компании, не подходящие под такой критерий. Не потому, что это плохие компании, а потому, что их собственные инвесторы не будут в это впрягаться. В мире полно прекрасных предпринимателей, которые хотят, чтобы их дело оставалось небольшим, которые не хотят продавать свои компании или выходить на биржу. Это отлично, и им просто не нужны инвестиции от ВИ.

С другой стороны, если бизнес построен так, что он способен уложиться в критерии «10х, 4-6 лет», просто обязан искать инвестиции, по трём причинам:

Во-первых, вы получаете средства для инвестирования в бизнес, чтобы он смог расти с нужной скоростью и реализовать весь потенциал. Конечно, приятно говорить, что вам инвесторы не нужны и вы всё сделаете сами, но по моему опыту, если у бизнеса есть хороший потенциал, вам нужно добыть средства, вложить их и вырастить бизнес таким большим, как это только возможно – а для этого «ангельского» капитала или собранного вами капитала обычно не хватает.

Во-вторых, вы получаете средства от профессионального ВИ, у которого это основное занятие, и смысл существования. С другими типами инвестиций в быстрорастущем стартапе будет труднее иметь дело.

В-третьих, по крайней мере вы получаете помощь во взращивании вашего быстрорастущего бизнеса от вашего партнёра-инвестора. Когда ВИ вас отвергает, в этом нет ничего личного, и обычно это не оттого, что он глуп. Для этого могут быть следующие причины:

1) Он не видит у вас финансового рычага. Не видит возможности продажи или выхода на биржу с 10-кратным приростом за 4-6 лет. Если он этого не видит, и десяток его коллег из других фирм этого не видят, вам лучше пересмотреть вашу бизнес-модель и понять, чего не хватает. Ведь в его лучших интересах увидеть потенциал в вашем бизнесе – он ищет стартапы с высоким потенциалом.

2) Он думает, что для вашей идеи пока не настало время, или она не слишком убедительная. Это то, от чего предприниматели с ума сходят. Разве смысл ВИ не в том, чтобы инвестировать в рискованные, неубедительные технологии и рынки? Но такова жизнь. Иногда вещи ещё не доросли до ВИ. В этом случае, проработайте идею, используя собственные средства и бизнес-ангелов, и затем приносите ВИ идею уже с большим количеством доказательств.

3) Ему не нравится ваша команда. Обычно, это значит, что ему не кажется, что ваш технарь достаточно силён, или что CEO достаточно силён. В интересах ВИ увидеть потенциал команды – значит, если десяток его коллег тоже отвергнут вашу команду, самое время для вас пересмотреть её.

Есть ещё много причин, по которым ВИ может отвергнуть вашу заявку, и которые вообще не связаны с вами:

— ему понравилось, но он думает, что ему не удастся уговорить его инвесторов
— он полностью занят и у него нет времени
— ему придётся поездить, а ему это не нравится, или у него нет возможности
— вы выходите на неизвестный ему рынок
— у него был плохой опыт с похожим бизнесом

Что неприятно, он, скорее всего, не скажет вам причину, по которой вы получаете отказ – обычно потому, что он не хочет сжигать мосты для возможных будущих обращений (когда, например, ваш потенциал будет лучше виден). Поэтому если уж ВИ отклоняет заявку, но объясняет причины – неважно, насколько это для вас покажется грубым или несправедливым, лучше всего поблагодарить его за честность.

Якорь Выбираем инвестиционные компании и инвесторов внутри компаний

Подыскивая инвестиционную компанию, помните – они сильно разнятся по стилю и качеству. К примеру, некоторые компании очень любят предпринимателей. Другие относятся к ним жёстко. Что интересно, финансовый успех в сфере инвестиций никак не связан с отношением к предпринимателям. Индивидуальные инвесторы внутри компаний также сильно отличаются по стилю, личности, знаниям, опыту, возможности помочь, энергичности и этике. Я бы рекомендовал выбирать правильного партнёра внутри фирмы, а не правильную фирму.

Это противоречит интуиции, да и качество фирмы, конечно, важно. Но партнёр – это человек, с которым вы будете работать. Остальных членов фирмы вы увидите пару раз за всю жизнь. Лучше, конечно, выбрать хорошую фирму и хорошего партнёра в ней, но даже в лучших фирмах встречаются слабые партнёры.

Говорят, что раньше профессиональные ВИ были более одинаковы по уровню – основатели и пионеры в бизнесе, а затем те, кого они выбрали в качестве протеже, которые выросли в венчурных инвесторов под пристальным вниманием и с помощью строгих тренировок. Взрыв, случившийся в конце 90-х, привёл к широкому разнообразию людей, ставших партнёрами в венчурных инвестиционных компаниях. Многие партнёры не имеют большого опыта в ВИ, а были ИД в больших компаниях, или предпринимателями со своими собственными стартапами, или работали юристами или рекрутёрами, или же пришли прямиком из бизнес-школ без какого бы то ни было опыта.

В работе в каждым из таких ВИ есть свои плюсы и минусы. К примеру, ВИ с опытом управления компанией отлично подойдёт для разговора о том, как надо вести бизнес. Но они обычно хуже видят перспективу (потому что они работали с одной-двумя компаниями, а профессиональный ВИ мог сотрудничать с 30 или более компаниями), и неохотнее выпускают из рук штурвал. ВИ, бывший рекрутером, может отлично помочь в найме персонала – одна из важных областей, в которых ВИ могут помочь. Бывший адвокат может помочь вам с решением проблемы со штрафом за парковку. Но нельзя найти замену ВИ, который занимался этим 20 лет и своими глазами видел больше странных ситуаций со стартапами, чем вы можете себе представить.

Якорь Идеальная инвестиция для ВИ

Идеальная инвестиция для ВИ – та, что достигнет успеха без его помощи.

На какую помощь можно рассчитывать со стороны ВИ

Если ваш стартап не попадает в категорию «идеальных инвестиций», на что можно рассчитывать?

Во-первых, необходимо усвоить, что делать стартап успешным должны его основатели. Может так случиться, что что бы ВИ ни делал, он не сможет склонить весы в вашу пользу. Кроме того, ВИ обычно чрезвычайно заняты. Когда заседаешь в десятке советов директоров, подыскиваешь источники финансирования новых проектов, отслеживаешь быстро меняющуюся индустрию технологий, выступаешь с презентациями у своих инвесторов – сложно найти свободное время. Хотя, иногда можно наткнуться на ленивого ВИ… Но об этом я расскажу, когда буду чуть более пьян.

Лучше всего предполагать, что основной ролью ВИ в вашем бизнесе будет только вливание денег. Тогда остальные сюрпризы будут приятными. В чём ещё может помочь ВИ: найм, стратегия, представления партнёрам, представления клиентам, дополнительное финансирование, ценные советы и большой жизненный опыт. Некоторые фирмы устраивают полезные программы типа форумов, где стартапы-новички могут пообщаться, например, с крупными рекламными компаниями. Единственный способ точно узнать о том, чем вам поможет данный ВИ – спросить у других компаний, которые он финансирует. И не ожидайте, что помощь придёт внезапно – спрашивайте сами. Вам не нужен ВИ, который пытается помочь слишком сильно, не спрашивая вас.

Как ВИ проводят своё время, и почему вам надо их пожалеть

Мои знакомые ВИ проводят удивительно большую часть своего времени, работая с терпящими неудачу стартапами. Причина этого – в определении «идеальной инвестиции». Победители справляются и без их помощи. Лучшие инвесторы проводят большую часть времени с успешными стартапами, помогая им достичь максимального успеха. Но обычно, жизнь в инвестиционных окопах состоит в попытках запустить с толкача или как-то иначе пофиксить проблемы загибающихся стартапов, которые изначально провальны. Представляете, как это НЕвесело?

ВИ – бездушные акулы капитализма, или удивительно щедрые филантропы? Или и то и другое?

Вот вам нежданчик относительно ВИ: основная их задача часто состоит в том, чтобы помогать в расширении благотворительных организаций, которые пытаются сделать мир лучше. Крупнейшие инвесторы во многих первоклассных фирмах не стремятся к прибыли – университеты, большие благотворительные фонды. Частично из-за того, что такие фирмы очень терпеливы и могут ждать долго. Но также и потому, что многие богатейшие ВИ чувствуют внутреннюю необходимость помогать подобным организациям. Это сложно заметить, потому что инвестиционные фирмы не разглашают подробностей о деятельности своих партнёров. Но с недавних пор после нескольких открытий таких подробностей стало возможным рассмотреть поближе работу крупнейших инвестиционных фирм мира. К примеру, изучая подробности фирмы Sequoia в связи с покупкой Youtube компанией Google, можно узнать, что в числе её основных инвесторов — Amherst, Brown, Colby, Columbia, Dartmouth, Ford Foundation, Moore Foundation, Irvine Foundation, Rockefeller Foundation и Hewlett Foundation.

В этом нет ничего необычного. Лучшим ВИ удаётся делать мир лучше двумя путями: помогая новым компаниям оформиться и привнести в мир новые технологии и лекарства, и помогая университетам и фондам в их миссии образовывать и улучшать жизни людей.

Почему нам нужно быть благодарными, что мы живём в мире, где есть ВИ, даже если они орут на нас на заседаниях, если уж вообще нас финансируют.

Представьте мир без профессиональных ВИ. Понятно, что гораздо меньше новых компаний с большим потенциалом получат финансирование, меньше новых технологий увиди свет, и меньше лекарств будет изобретено. Мы не только должны быть благодарны, мы должны надеяться, что ВИ будут жить и процветать ещё десятки и сотни лет, потому что финансируемые ими компании могут сделать много хороших вещей. Да и финансирование благотворительных фондов также делает много хорошего для мира.

Помните, что ВИ в их сегодняшнем виде существуют всего лет 40. И за это время технологии расцвели удивительно буйным цветом по сравнению с любыми другими временами. Это не совпадение.